# EP.5 연결자형 - "팀장님, AI가 이게 맞다는데요?" ## "팀장님, AI가 이게 맞다는데요?" ![출처: 팀제이커브(AI 나노바나나로 생성된 이미지 입니다)](https://upload.cafenono.com/image/slashpagePost/20260422/182804_SmTG1ibMNt6zciX4HM?q=80&s=1280x180&t=outside&f=webp) --- 지난 EP.4에서 우리는 AI를 도구가 아닌 '싱킹 파트너'로 대할 때 리더의 사고가 어떻게 확장되는지를 다뤘다. 넋두리 한 번이 새로운 시장을 열고, 맥락을 충분히 부여하면 예상치 못한 인사이트가 돌아온다. 하지만 리더 혼자 AI와 좋은 파트너십을 맺는다고 조직이 바뀌지는 않는다. AI가 조직 깊숙이 들어올수록, **사람과 사람 사이에 이전에 없던 형태의 갈등**이 생겨나고 있다. 리더의 경험과 AI의 답변이 충돌할 때, 팀원은 누구의 손을 들어줄까? 수십 년간 회사를 지탱해 온 선배들의 노하우는 그들이 떠난 뒤에도 남아 있을까? 이번 시리즈의 마지막 편에서는 인간과 AI, 세대와 세대, 부서와 부서 사이를 잇는 '연결자형 리더'의 이야기를 한다. 가장 인간적이고, 그래서 가장 어려운 리더십이다. --- ### 5-1. "AI가 이게 맞다는데요?" — 정답을 잃은 시대의 새로운 갈등 HRD/OD 자문단이 최근 현장에서 포착한 매우 흥미롭고도 심각한 갈등 패턴이 있다. 과거에는 업무 방향을 두고 리더와 직원이 다투면, 결국 리더의 경험이 이겼다. "내가 해 봤는데 이게 맞아" — 이 한마디에 직원은 수긍했다. 하지만 이제 직원에게 강력한 원군이 생겼다. AI다. > _"요즘 현장에서 실제로 벌어지는 일이에요. 직원이 '팀장님, AI가 이게 맞다고 하는데요?'라면서 AI의 산출물을 들고 와요. 리더의 경험을 신뢰하지 않고 AI의 답변을 앞세워서 대립하는 거죠."_ > — HRD/OD 자문단 토론 중 자문단 토론에서는 이 갈등의 반대편도 보고되었다. 리더가 AI를 써서 무언가를 가져오면, 실무진이 뒤에서 "도대체 AI만 있으면 되지 리더가 뭐가 필요해"라고 이야기하는 경우다. > _"사실 저희 부문장님이 열심히 AI를 활용해서 뭘 가져오셨어요. 근데 저희가 보기에는 너무 초안 같은 느낌이었거든요. 리더가 없는 자리에서 '이럴 거면 AI만 있으면 되지'라는 얘기도 나왔어요."_ > — HRD/OD 자문단 토론 중 양쪽 모두 아프다. 직원은 AI를 무기로 리더의 권위에 도전하고, 리더는 AI를 써도 존중받지 못한다. 이 교착 상태에서 "내 경험상 이게 맞아"라고 고집하는 카리스마형 리더는 더 이상 작동하지 않는다. 이 시대에 리더에게 요구되는 것은 정답을 제시하는 역할이 아니다. 인간 직원과 AI 사이의 의견을 중재하고 조율하는 '브릿지 리더십'이다. > _"예전에는 리더가 직원과 1대 1로 브릿지 리더십을 발휘했다면, 이제는 AI와 직원, 이 세 관계 안에서 브릿지를 해야 되지 않을까요. 'AI가 그렇게 분석했다면, 우리 회사 상황과 내 경험을 결합하면 어떤 방안이 가장 현실적일지 같이 논의해 보자' — 이렇게 갈등을 풀어가는 열린 태도가 필요해요."_ > — HRD/OD 자문단 토론 중 연결자형 리더는 AI의 답이 맞는지 틀린지를 판정하는 심판이 아니다. AI의 분석과 인간의 경험, 현장의 맥락을 엮어서 가장 현실적인 답을 함께 만들어가는 퍼실리테이터다. --- ### 5-2. 퇴직하는 선배들의 머릿속을 캡처하라: 고령화 조직의 생존 전략 연결자형 리더가 잇는 것은 사람과 AI 사이의 갈등만이 아니다. **세대와 세대 사이의 단절**도 있다. AI 도입을 '인력 감축'의 위협으로만 바라보는 시각이 많지만, 오래된 전통 기업들의 현실은 완전히 다르다. 통신 대기업 A사의 리더가 들려준 이야기는 충격적이었다. > _"저희 회사 중위 연령이 50대 초중반이에요. 그리고 매년 전체 직원의 10%가 정년퇴직으로 나가고 있습니다."_ 이 숫자가 의미하는 것은 단순한 인력 감소가 아니다. 대한민국에 통신이라는 산업이 정착할 때 입사한 사람들, 수십 년간 현장에서 몸으로 익힌 노하우를 가진 사람들이 매년 10%씩 회사를 떠나고 있다는 뜻이다. 그들의 머릿속에만 있던 암묵지가 영원히 증발하고 있다. > _"저희한테 AI란 직원 일자리를 뺏는 도구가 아니에요. 선배들이 만들어 놓은 노하우를 후배들이 받을 수 있어야 하는데, 단순히 문서로 인수인계하는 것만으로는 한계가 있거든요. 그래서 문서중앙화 작업이 필요한 거고, 거기서 필요한 정보들이 뽑아져 나올 수 있어야 하고. AI는 그 생존 수단인 거예요."_ A사의 리더는 이 관점에서 AI 도입의 목적 자체를 재정의했다. 효율화가 아니라 **지식의 연속성**이다. 선배들의 암묵지가 사라지면 과거와의 단절이 일어나고, 그 단절은 곧 조직의 생산성 절벽을 의미한다. > _"시니어 마이스터라는 제도가 있어요. 퇴직한 전문가를 재고용하는 겁니다. 가장 많이 있는 게 재무/정산 분야예요. 핸드폰 요금 정산하는 데 아직도 사람 손과 엑셀이 필요하고, 수십 년 동안 복잡해진 시스템을 이해하는 사람이 필요한 거예요. 아직은 시스템을 만드는 것보다 사람이 하는 게 더 싸거든요. 하지만 그분들이 더 이상 못 오시는 상황이 오면 — 그때는 어쩔 수 없이 시스템이 들어와야 하고, 그때서야 에이전트가 사람을 대체하게 되는 거죠."_ 연결자형 리더는 이 타이밍을 읽는 사람이다. 선배들이 아직 조직에 있을 때, 그들의 머릿속에 있는 것을 AI가 학습할 수 있는 형태로 꺼내놓는 작업을 주도해야 한다. 떠난 뒤에는 늦다. --- ### 5-3. 손메모가 영업 일정이 되다: 암묵지 자산화의 가장 작은 시작 암묵지를 자산화한다는 것이 거대한 시스템 구축만을 의미하는 것은 아니다. 제약 유통 B사의 해커톤에서 나온 사례는 그 시작이 얼마나 소박할 수 있는지를 보여준다. B사의 영업사원들은 매일 약국과 병원을 돌아다닌다. 미팅을 마치고 나면 "여기는 내일 다시 와야겠다", "이 약국은 다음 주에 재고 확인해야 해" 같은 메모를 손으로 적는다. 문제는 이 메모들이 쌓이면서 빠지는 것이다. 까먹는다. 영업 기회를 놓친다. 해커톤에서 한 팀이 이 문제를 잡았다. **손으로 쓴 스크립트 메모를 에이전트가 읽어서 자동으로 일정에 연동시키는 시스템**을 만든 것이다. 거창한 AI가 아니다. 영업사원이 그날 적은 메모를 에이전트에 넣으면, "내일 ○○약국 재방문", "다음 주 화요일 ○○병원 재고 확인" 같은 일정이 자동으로 캘린더에 꽂힌다. 이것은 한 사람의 기억에만 의존하던 영업 히스토리가 조직의 시스템으로 넘어가는 순간이다. 그 영업사원이 부서를 옮기거나 퇴사해도, 어떤 약국에 언제 방문했고 어떤 이야기를 나눴는지가 남는다. B2B 소재/제조 E사의 수석도 같은 문제를 지적한다. 호흡이 긴 B2B 비즈니스에서 담당자가 바뀌면 수년 치 고객 히스토리가 한순간에 증발해 버린다. > _"담당자가 바뀌면 그 사람이 체계적으로 정리해 놨으면 다행인데, 대부분 휘발되는 데이터가 엄청 많아요. 개인 성향에 따라 다르거든요. 어떤 분은 잘 정리하시는데 어떤 분은 — 심지어 보안 문서를 파괴하고 가시는 분도 있다고 들었어요."_ 연결자형 리더는 이 문제를 시스템으로 풀어야 한다. 하지만 처음부터 수백억짜리 온톨로지 플랫폼을 도입할 필요는 없다. B사의 영업 메모 에이전트처럼, **한 사람의 손메모를 조직의 일정으로 바꾸는 것** — 그것이 암묵지 자산화의 가장 현실적인 첫 걸음이다. --- ### 5-4. 기술 너머 사람과 제도를 잇다: 노사, 협력사, 섀도우 AI까지 연결자형 리더가 잇는 것은 AI와 사람, 세대와 세대만이 아니다. 기술이 현장에 들어올 때 반드시 따라오는 **사람 간의 이해관계, 조직 간의 책임 소재, 제도적 갈등**까지 중재해야 한다. 글로벌 반도체 D사의 리더는 제조 현장에 피지컬 AI나 디지털 트윈을 도입할 때 마주치는 현실을 이렇게 설명한다. > _"기술 도입한다고 끝나는 게 아니에요. 노사 간의 문제가 반드시 생깁니다. 현대처럼 되는 거죠. 그리고 저희는 장비 유지보수를 외부 협력사(도급사)가 하고 있거든요. AI가 도입되면 그 사람들의 역할이 바뀌는데, 계약적으로 법률적으로 책임을 어떻게 나눌 거냐 — 이게 기술보다 더 복잡한 문제예요."_ 또 하나, 모든 조직에서 조용히 퍼지고 있는 현상이 있다. **섀도우 AI** — 구성원들이 사내 보안 규정을 피해 개인 스마트폰이나 개인 유료 계정으로 회사 업무를 처리하는 것이다. 제약 유통 B사의 리더가 근무하는 조직에서도 비슷한 현상이 관찰됐다. 회사에서 제공하는 AI 플랫폼은 보안 때문에 파일 업로드가 제한돼 있어서, 실무진이 개인 기기로 작업한 뒤 결과물만 가져오는 패턴이 생기고 있다. > _"표면적으로는 막아야 하겠지만, 그렇다고 핸드폰까지 다 막을 수는 없잖아요. 사람은 효용성 있는 방향으로 무조건 변형돼서라도 하게 돼 있어요. 집에서 작업하고 들고 들어오는 트래픽이 늘고 있다고 하더라고요."_ 연결자형 리더는 이 현상을 무작정 금지하는 것이 아니라, **양성화하고 안전한 가이드라인을 주는 방향**으로 움직여야 한다. EP.4에서 다뤘던 '맥락의 경계'와 같은 맥락이다. 어디까지는 활용해도 좋고, 어떻게 변환해서 적용해야 안전한지 — 이 기준을 리더가 선제적으로 제공해야 섀도우 AI가 양지로 나올 수 있다. 결국 연결자형 리더는 기술을 잘 아는 것을 넘어서, **사람 간의 관계, 조직 간의 책임, 노사 간의 이해, 제도적 공백을 융합하고 중재하는 사람**이다. AI 혁신이 기술 데모에서 끝나지 않고 현장에 무사히 안착하려면, 이 복잡한 연결 고리를 꿰는 리더가 반드시 있어야 한다. --- ### EP.5를 마치며: 연결자형 리더의 체크리스트 이번 에피소드에서 만난 리더들의 공통점을 정리하면, 연결자형 리더가 현장에서 실행한 전술은 다음과 같다. **① AI와 인간 사이의 브릿지가 되어라** — "AI가 이게 맞다는데요?"에 "내 경험이 맞아"로 맞서지 마라. AI의 분석과 인간의 경험, 현장의 맥락을 엮어서 가장 현실적인 답을 함께 만들어가는 퍼실리테이터가 되어라. **② 떠나기 전에 캡처하라** — 매년 10%씩 퇴직하는 선배들의 머릿속에 있는 암묵지는 영원히 증발한다. 선배들이 아직 조직에 있을 때, 그 노하우를 AI가 학습할 수 있는 형태로 꺼내놓는 작업을 주도하라. 떠난 뒤에는 늦다. **③ 거대한 시스템 전에, 손메모부터 시작하라** — 암묵지 자산화는 수백억짜리 프로젝트가 아니다. 한 사람의 손메모를 조직의 일정으로 바꾸는 것, 한 사람의 영업 히스토리를 시스템에 남기는 것. 가장 작은 단위부터 시작하라. **④ 기술 너머의 갈등까지 중재하라** — 노사 문제, 협력사 계약, 섀도우 AI 양성화. 기술 도입에 반드시 수반되는 사람과 제도의 갈등을 융합하고 중재하는 것이 연결자형 리더의 마지막 역할이다. --- ### 시리즈를 마치며 5편에 걸쳐 우리는 다섯 가지 리더십 코드를 현장의 언어로 풀어냈다. **EP.1 변화 돌파형** — 70%의 관성을 깨는 결단력 **EP.2 속도 실행형** — 실패 비용 제로 시대의 민첩함 **EP.3 설계자형** — 현장에서 문제를 정의하고 업무를 재설계하는 아키텍트 **EP.4 사고 확장형** — AI를 싱킹 파트너로 삼아 사고의 한계를 돌파하는 리더 **EP.5 연결자형** — 인간과 AI, 세대와 세대, 조직과 제도 사이를 잇는 다리 이 다섯 가지는 따로 떨어진 유형이 아니다. 한 사람의 리더 안에서 상황에 따라 무게중심이 이동하는 **다섯 개의 레이어**에 가깝다. 관성을 깨야 할 때는 돌파형이, 속도가 필요할 때는 실행형이, 방향이 잡히지 않을 때는 설계자형이, 시야가 막힐 때는 확장형이, 갈등이 생길 때는 연결자형이 작동한다. 우리가 인터뷰한 다섯 기업의 리더들 중 단 한 사람도 완벽한 정답을 가지고 있지 않았다. 하지만 그들은 공통적으로 **변화 앞에서 멈추지 않고, 현장에서 답을 만들어가고 있었다.** 이제 한국 시즌을 마치고, 일본과 중국의 리더들을 만나러 간다. 동아시아의 다른 맥락 속에서 같은 질문을 던질 것이다. AI 시대, 리더는 무엇으로 존재를 증명하는가? 그 여정은 계속됩니다. --- > **글쓴이: 팀제이커브** | **감수: 김작가(by Claude)** > AI Native Partner로서 기업의 AI Native 전환을 돕고 있습니다. L&D(Learning & Development)부터 AX컨설팅, AI 코치 자산화까지 — 조직이 AI와 함께 일하는 방식을 설계합니다. > 인터뷰 참여 및 문의: [info@teamjcurve.com](mailto:info@teamjcurve.com) For the site tree, see the [root Markdown](https://blog.teamjcurve.com/.md).