EP.1 변화 돌파형 — 관성을 깬 리더들의 실전 전술
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EP.1 변화 돌파형
"AI 도입하려고 했더니 직원 70%가 방해했다"
지난 프롤로그에서 우리는 질문을 던졌다. AI 시대, 리더는 무엇으로 존재를 증명하는가?
그 답을 찾기 위해 다섯 기업의 리더를 만났고, 가장 먼저 공통적으로 튀어나온 이야기는 화려한 기술 도입 성공담이 아니었다. "사람이 안 움직여요" — 이 한마디였다.
AI를 도입하겠다고 선언한 뒤, 가장 먼저 마주치는 것은 기술의 벽이 아니다. 조용하지만 완강한 저항 — "지금도 잘 되고 있는데 왜 바꿔야 하죠?"라는 구성원들의 관성이다.
이번 편에서는 통신, 제약, 핀테크, 반도체까지 — 서로 다른 산업에서 이 관성과 정면으로 부딪힌 리더들의 실전 전술을 들여다본다. 탑다운은 어떻게 작동했고, 당근과 채찍은 어디까지 휘둘렀으며, 가장 거대한 장벽이었던 보안은 어떻게 돌파했는가.
1-1. 혁신을 가로막는 건 기술이 아니라 '귀찮음'이다
출처: 팀제이커브(*나노바나나2로 제작)
AI 도입에 실패하는 가장 큰 이유는 무엇일까? 기술의 한계? 예산 부족? 보안 이슈?
제약 유통 B사의 리더는 10년 넘게 두 개의 회사에서 디지털 트랜스포메이션(DT)을 이끌어 왔다. 그가 뼈아프게 배운 교훈은 의외로 단순하다.
"아무리 좋은 시스템이 도입돼도 구성원의 최소 70%는 변화를 거부합니다. 일자리를 빼앗길까 두려워서가 아니에요.
기존에 편하게 하던 방식이 바뀌는 게 귀찮은 겁니다. '또 뭔가 새로운 걸 해야 돼?' — 이게 솔직한 반응이에요."
기존에 편하게 하던 방식이 바뀌는 게 귀찮은 겁니다. '또 뭔가 새로운 걸 해야 돼?' — 이게 솔직한 반응이에요."
이 70%는 악의가 있는 사람들이 아니다. 수십 년간 자기만의 방식으로 일을 잘 해온 사람들이다. 기존의 업무 방식이 완벽하게 내재화되어 있기 때문에, 새로운 시스템의 도입은 업무 효율 향상이 아니라 당장 나를 피곤하게 만드는 불필요한 과제로 인식된다.
B사의 리더는 이 관성의 실체를 더 구체적으로 묘사한다.
"처음에는 말로만 '안 돼요, 이건 좀...' 하는 수준이에요. 그런데 시간이 지나면 업무적으로 방해까지 합니다.
DT건 AI건, 구성원의 이해가 먼저 되지 않으면 시스템만 바뀐다고 절대 조직이 바뀌지 않아요."
DT건 AI건, 구성원의 이해가 먼저 되지 않으면 시스템만 바뀐다고 절대 조직이 바뀌지 않아요."
결국 변화 돌파 리더는 이 싸움의 본질을 명확히 인식하는 데서 출발해야 한다. 이것은 기술 도입 프로젝트가 아니라,
익숙함과 결별하기 싫어하는 인간 본성과의 심리전이다.
익숙함과 결별하기 싫어하는 인간 본성과의 심리전이다.
1-2. 탑다운의 위력: CEO의 KPI에 AI가 박히자 벌어진 일
70%의 관성을 깨기 위해 중간 관리자의 설득이나 유화책만으로 충분할까? 현장의 대답은 단호하다. 불가능하다.
1세대 핀테크 C사의 임원은 수십 년간 보수적 대기업과 일해 온 경험을 바탕으로 이렇게 경고한다.
"100대 기업 같은 오래된 조직은 최고 결정권자가 AI를 직접 학습하고 이해한 상태에서 탑다운으로 내리지 않으면, 과거의 ESG 경영처럼 흉내만 내는 수준에 그칠 겁니다. 봉사활동 하고 연탄 나르는 게 ESG가 아니듯, AI도 마찬가지예요."
이것은 경고에서 끝나지 않는다. 실제로 거대한 제조 인프라를 가진 글로벌 반도체 D사에서 탑다운의 위력이 증명됐다. 보안과 레거시 시스템을 이유로 AI 도입에 소극적이던 현업 부서들의 기조가 180도 바뀐 계기는 단 하나였다.
CEO의 KPI에 'AI를 통한 ROI 개선'이 명시된 것이다.
CEO의 KPI가 바뀌자, 7명의 부문장(사장급)에게 AI 관련 KPI가 내려갔다. 부문장에게 내려간 KPI는 다시 담당(전무·부사장급)에게, 그 아래 팀장에게 연쇄적으로 떨어졌다. 그 순간부터 현업에서는 엄청난 수의 AI 적용 과제가 폭발적으로 쏟아져 나오기 시작했다.
D사의 리더는 이 변화의 메커니즘을 이렇게 설명한다.
"위에서 결정을 해 주기를 현업은 원합니다. 그분들이 체감하고 결정을 해 주는 순간, 밑에서는 짜라락 됩니다. 그분들이 모르는 상태에서 밑에서 아무리 노를 저어도 소용없어요."
탑다운은 단순히 '위에서 시켰으니 하라'는 강압이 아니다. 최고 경영진이 직접 AI의 가능성을 체감하고, 그 체감을 조직의 성과 구조에 연결시키는 것. 이것이 관성을 깨는 가장 강력한 기폭제다.
1-3. 당근만으로는 안 된다: 라이선스를 회수하고, 평가에 40%를 걸다
경영진이 탑다운으로 판을 깔아주었다면, 현장의 리더들은 구체적으로 어떻게 행동 변화를 이끌어낼까? 여기서 '당근만 주면 된다'는 환상은 빠르게 깨진다.
통신 대기업 A사의 리더는 전사 문서중앙화와 AI 코파일럿을 도입하면서 당근과 채찍을 동시에 휘둘렀다.
당근: AI 활용 해커톤을 열어 우수 사례를 발굴하고, 상위 입상자에게 노트북 등의 상품을 제공했다. LLM 라이선스를 먼저 지급하여 참여를 유도했다.
채찍: 클라우드에 문서를 백업하지 않는 부서의 AI 라이선스를 전량 회수했다. 부서별 활용 현황을 수치화하여 "너희 부서는 몇 %야?"라는 리포트를 조직장에게 직접 전달했다. 그것도 인사 시즌에.
"욕을 많이 먹었어요. 하지만 안 쓰겠다는데 굳이 비싼 라이선스를 줄 필요가 없잖아요. 회수하고, 현황을 조직장한테 보내고, 인사 시즌에 보내면 — 그때부터 예민해지죠."
제약 유통 B사의 리더는 한 걸음 더 나아가 평가 구조 자체를 바꿨다. 아홉 명의 팀원 중 절반이 AI 도입 후에도 이전과 동일한 방식으로만 일하자, 말로만 지시하는 것을 넘어 매월 정성 평가의 40%를 AI 활용도에 강제 배정했다. 그리고 사내 클라우드에 점수 배점표를 투명하게 공개했다.
"작년에 이 평가 기준표를 만드느라 정말 고민을 많이 했습니다. 말로만 해서는 절대 안 돼요. 평가 기준을 만들어서 공개하니까, 포기할 사람은 포기하고 따라올 사람은 따라오더라고요. 그게 오히려 깔끔했습니다."
변화 돌파 리더는 좋은 도구를 소개하는 사람이 아니다. 구성원의 KPI와 평가를 설계하여 움직이게 만드는 사람이다. 도구의 기능이 아니라 제도의 힘으로 관성을 깬다.
1-4. 보안팀은 적이 아니다: '새로운 접근 객체'를 위한 원팀(One-team)
혁신을 가로막는 마지막 거대한 장벽이 하나 더 있다. 보안.
많은 현업 리더들이 "보안팀이 다 막아서 혁신을 못 한다"며 불만을 토로한다. 실제로 통신 대기업 A사의 경우, 개인 업무 PC에서 구글 접속조차 차단되어 있었고, 문서 암호화(DRM) 정책의 경우의 수만 약 1천 가지에 달했다. 네트워크단, 애플리케이션단, 웹프록시단, 방화벽까지 — 단순 업무를 위한 PC임에도 불구하고 수십 년간 겹겹이 쌓인 보안 정책의 매뉴얼은 존재하지 않았다. 사람도 바뀌고 시스템도 교체되면서 어떤 정책이 어디에 적용되어 있는지 정확히 아는 사람이 없었다.
A사의 리더는 이 상황을 '리버스 엔지니어링'이라고 표현했다.
"담당자가 실제 업무 환경에서 직접 써 보면서 '이건 URI가 막혀 있다', '이건 프로텍션이 걸려 있다'를 한 땀 한 땀 찾아야 했어요. 이렇게 안 합니다, 보통은. 솔루션 도입하면 공급사 엔지니어가 포팅하고 끝이에요. 그런데 우리는 몇 달 동안 이걸 했습니다."
하지만 이 고통스러운 과정에서 A사의 리더가 얻은 가장 큰 교훈은 기술적인 것이 아니었다. 보안팀과 싸우면 10년이 지나도 혁신을 못 한다는 것이었다.
"보안을 없애고 혁신하겠다는 건 자기가 딛고 있는 땅을 없애는 것과 같습니다. 같이 가야 합니다. 혁신팀과 보안팀, 그리고 예산팀 — 이 세 팀이 한 박자로 움직여야 해요."
과거에는 문서에 접근할 수 있는 객체가 오직 사람뿐이었다. 사람이 아닌 무언가가 정보에 접근하면 그것은 곧 해킹이었고, 막으면 그만이었다. 하지만 AI 시대에는 사람도 아니고 해킹도 아닌, 정보를 검색하고 분석하기 위해 접근하는 '새로운 객체'가 생겼다.
변화 돌파 리더는 AI를 단순한 툴이나 위협이 아니라, 조직 내에 새로 합류한 '조수'라는 새로운 접근 객체로 재정의해야 한다. 그리고 보안팀을 방해물이 아닌, 이 새로운 객체에게 안전한 길을 열어줄 원팀(One-team) 파트너로 삼아 함께 정책을 재설계해야 한다.
A사에서 혁신팀과 보안팀은 수개월간 1천 가지 이상의 보안 케이스를 함께 풀어나가며 고생을 했고, 그 과정에서 라포(Rapport)가 형성됐다. 이후 A사의 리더가 어떤 기업에 레퍼런스 미팅을 나가든, 반드시 보안팀과 변화 관리팀을 동행시켰다.
진정한 AI 네이티브 조직으로 가는 돌파구는, 보안을 뚫는 것이 아니라 보안과 함께 새로운 문을 만드는 것이다.
EP.1을 마치며: 변화 돌파 리더의 체크리스트
이번 에피소드에서 만난 리더들의 공통점을 정리하면, 변화 돌파형 리더가 현장에서 실제로 실행한 전술은 다음과 같다.
① 싸움의 본질을 파악하라 — AI 도입은 기술 프로젝트가 아니라, 70%의 관성과 벌이는 심리전이다. 우리의 적은 기술의 한계가 아니라 '귀찮음'이라는 인간 본성이다.
② 탑다운 드라이브를 확보하라 — 중간 관리자의 유화책만으로는 관성을 깰 수 없다. CEO의 KPI에 AI가 명시되는 순간 조직은 움직인다. 최고 경영진이 직접 체감하게 만들어라.
③ 당근과 채찍을 동시에 휘둘러라 — 해커톤(이벤트)과 상품(당근)으로 얼리어답터를 확보하되, 라이선스 회수와 평가 반영(채찍)으로 행동 변화를 강제하라. 평가 기준을 투명하게 공개하면 조직은 스스로 정렬된다.
④ 보안팀을 원팀으로 만들어라 — AI라는 새로운 접근 객체를 위해 보안 정책을 함께 재설계하라. 보안을 뚫으려 하지 말고, 보안과 함께 새로운 문을 만들어라.
다음 편: EP.2 속도 실행형 — "'다시 써줘' 한 마디가 완벽주의를 이긴다"
글쓴이: 팀제이커브 | 감수: 김작가(by Claude)
AI Native Partner로서 기업의 AI Native 전환을 돕고 있습니다. L&D(Learning & Development)부터 AX컨설팅, AI 코치 자산화까지 — 조직이 AI와 함께 일하는 방식을 설계합니다.
인터뷰 참여 및 문의: info@teamjcurve.com
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