AI 시대 은행 HR 전략: 일본은 직무를 바꾸고, 한국은 구조를 바꾼다
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팀제이커브
해외 AI 도입 사례
카테고리
- 일본
AI 이야기를 할 때 우리는 보통 기술부터 떠올립니다. 어떤 모델이 나왔는지, 자동화가 어디까지 가능한지 같은 이야기들이죠.
그런데 실제 조직에서는 질문이 조금 다르게 시작됩니다.
"그래서 사람은 어떻게 되는 걸까?"
특히 은행처럼 사무 업무와 창구 업무 비중이 컸던 산업에서는 이 질문이 더 현실적으로 다가옵니다. AI가 반복 업무를 빠르게 대신하기 시작하면서, 인력 구조 자체를 어떻게 바꿀지가 중요한 경영 과제가 되고 있고, 인력 구조 자체를 어떻게 바꿀지가 중요한 경영 과제가 되고 있기 때문입니다.
흥미로운 점은 같은 변화 속에서도 나라별 대응 방식이 꽤 다르다는 겁니다. 대표적인 사례가 일본과 한국 은행입니다.나라별 대응 방식이 꽤 다르다는 겁니다. 대표적인 사례가 일본과 한국 은행입니다.
두 나라 모두 AI 도입과 점포 축소라는 같은 흐름을 겪고 있습니다. 하지만 사람을 다루는 방식은 꽤 다른 방향으로 움직이고 있습니다.
AI 시대, 은행 인력 구조는 왜 바뀌고 있을까
AI가 은행 업무를 바꾸는 방식
은행 업무를 자세히 들여다보면 정형화된 반복 작업이 상당히 많습니다.
예를 들면 이런 것들이죠.
•
계좌 개설 서류 확인
•
송금 관련 서류 검증
•
고객 정보 등록 및 관리
이런 업무는 AI와 자동화 기술이 가장 빠르게 적용되는 영역입니다. 실제로 많은 은행들이 사무센터 자동화, AI 상담, 디지털 창구 같은 시스템을 이미 도입하고 있습니다.
예전에는 사람이 처음부터 끝까지 처리해야 했던 일이 이제는 AI가 1차로 처리하고, 사람은 예외 상황만 관리하는 구조로 바뀌고 있습니다.AI가 1차로 처리하고, 사람은 예외 상황만 관리하는 구조로 바뀌고 있습니다.
문제는 여기서 끝나지 않습니다. 업무 방식이 바뀌면 필요한 인력 규모도 같이 바뀌기 때문입니다.
사라지는 직무와 줄어드는 점포
또 하나 큰 변화는 오프라인 점포의 역할 축소입니다.
모바일 뱅킹과 비대면 금융 서비스가 일상화되면서 고객이 은행 지점을 방문하는 일 자체가 크게 줄었습니다. 그 결과 은행들은 최근 몇 년 동안 지점 통폐합과 점포 축소를 빠르게 진행하고 있습니다.
점포가 줄어들면 자연스럽게 창구 직원, 사무 인력, 운영 인력에 대한 수요도 함께 줄어듭니다.
그래서 지금 은행들이 마주한 질문은 꽤 단순합니다.
"자동화로 줄어드는 일을 대신할 새로운 역할을 만들 것인가, 아니면 인력을 줄일 것인가?"
그리고 바로 이 지점에서 일본과 한국 은행의 전략이 갈라지기 시작합니다.
은행 HR 전략이 중요한 이유
요즘 은행에서 AI 도입 자체는 특별한 일이 아닙니다. 대부분의 금융기관이 이미 자동화와 디지털 전환을 진행하고 있기 때문입니다.
하지만 조직 관점에서 보면 더 중요한 건 기술이 아니라 인력 전략입니다.
같은 AI를 도입해도 어떤 조직은
•
사람을 다른 역할로 재배치하고
•
직무를 다시 설계하고
•
새로운 일을 만들어냅니다.
반대로 어떤 조직은
•
인력을 줄이고
•
비용 구조를 가볍게 만들고
•
조직 규모를 축소하는 방향을 선택합니다.
결국 같은 기술을 도입해도 조직의 선택은 완전히 달라질 수 있다는 것입니다.
그리고 이 지점에서 일본의 한 은행이 꽤 흥미로운 전략을 보여줍니다.
일본 미즈호의 선택: 직무를 없애지 않고 바꾼다
AI 도입과 사무직 5,000명 자연 감축 계획
일본 메가뱅크 중 하나인 미즈호 파이낸셜 그룹은 AI 도입을 비교적 공격적으로 추진하고 있는 은행입니다.
사무센터에 AI를 도입해 계좌 개설 서류 확인, 송금 관련 검증, 고객 정보 등록 같은 반복 업무를 자동화하고 있습니다. 이런 작업은 규칙이 명확하고 데이터가 정형화되어 있어 AI가 가장 빠르게 대체할 수 있는 영역이기 때문입니다.
이 과정에서 미즈호는 향후 10년 동안 사무직 최대 5,000명을 줄이겠다는 계획을 밝혔습니다.
여기까지 보면 다른 나라 은행들과 크게 다르지 않아 보입니다. 자동화가 늘어나면 인력이 줄어드는 것은 자연스러운 흐름이니까요.
하지만 사람을 줄이는 방식에서는 차이가 있습니다.
미즈호의 기본 원칙은 비교적 분명합니다.
•
정리해고는 하지 않는다
•
자연퇴직과 배치전환으로 인력을 줄인다
즉, 인력을 외부로 내보내기보다는 조직 안에서 역할을 바꾸는 방식을 선택한 것입니다.
사무 그룹 → 프로세스디자인 그룹, 직무 재정의
미즈호가 흥미로운 점은 단순한 인력 재배치에서 멈추지 않는다는 것입니다. 직무 자체를 다시 정의하는 작업도 함께 진행하고 있습니다.
대표적인 사례가 부서 이름 변경입니다.
기존의 '사무 그룹'이라는 이름을 '프로세스디자인 그룹'으로 바꿨습니다.
겉으로 보면 단순한 명칭 변경처럼 보일 수 있습니다. 하지만 내부 메시지는 꽤 분명합니다.
예전에는 업무를 처리하는 사람이었다면 앞으로는 업무 프로세스를 설계하고 개선하는 역할이라는 것입니다.
즉,
•
단순 처리 업무 → 자동화
•
사람의 역할 → 업무 구조 설계와 개선
이런 식으로 사람의 역할 자체를 한 단계 위로 이동시키는 전략입니다.
리스킬링을 복지가 아닌 경영 전략으로
이 과정에서 자연스럽게 등장하는 것이 리스킬링(reskilling)입니다.
자동화로 줄어드는 사무 인력에게 미즈호는 새로운 역할을 제시하고 있습니다.
예를 들면
•
기업 고객 분석 지원
•
법인 금융 영업 지원
•
내부 프로세스 개선 프로젝트
같은 업무입니다.
여기에 맞춰 교육과 직무 전환 프로그램도 함께 운영하고 있습니다.
여기서 중요한 포인트는 리스킬링의 위치입니다.
많은 조직에서 리스킬링은 종종 복지 프로그램처럼 취급됩니다. 하지만 미즈호는 조금 다르게 접근합니다.
AI 도입 → 업무 자동화 → 직무 재설계 → 인력 재배치
이 흐름 안에서 리스킬링을 조직 전략의 한 단계로 배치하고 있습니다.
그래서 미즈호의 접근은 단순한 디지털 전환이라기보다 조직 구조 자체를 다시 설계하는 과정에 가깝다고 평가됩니다.
한국 은행의 선택: 희망퇴직 중심 인력 구조 재편
5대 은행 희망퇴직 규모와 구조
한국 은행들도 AI 도입과 디지털 전환을 빠르게 진행하고 있습니다.
다만 인력 구조를 조정하는 방식은 일본과 조금 다른 흐름을 보입니다. 대표적인 방식이 희망퇴직 프로그램입니다.
일정 조건을 충족하는 직원에게 특별퇴직금을 제공하고 자발적인 퇴직을 유도하는 구조입니다.
최근 몇 년 동안 국내 주요 은행에서는 이 프로그램이 거의 연례 행사처럼 반복되고 있습니다.
2025년 기준으로 보면 5대 시중은행에서 희망퇴직을 선택한 직원은 2,300명 이상입니다. 지급된 퇴직금 규모도 약 7,000억 원 수준으로 알려져 있습니다.
즉 조직 내부에서 역할을 바꾸기보다는 경제적 보상을 통해 조직 규모를 조정하는 방식이 더 널리 사용되고 있습니다.
퇴직 연령 하향과 조직 구조 변화
또 하나 눈에 띄는 변화는 희망퇴직 대상 연령의 하향입니다.
과거에는 주로 만 55세 전후 직원들이 주요 대상이었습니다. 사실상 정년을 몇 년 앞둔 인력을 정리하는 성격이 강했습니다.
하지만 최근에는 상황이 조금 달라졌습니다. 일부 은행에서는 희망퇴직 대상이 40대 초반까지 내려오는 경우도 나타나고 있습니다.
이 변화는 단순한 고령 인력 정리를 넘어 조직 전체 인력 구조를 다시 조정하려는 움직임으로 해석되기도 합니다.
부분적으로 진행되는 리스킬링 시도
물론 국내 은행들도 디지털 전환에 맞춰 직원 역량 강화 프로그램을 운영하고 있습니다.
예를 들어
•
디지털 역량 교육
•
데이터 분석 교육
•
IT 인력 양성 프로그램
•
직원용 AI 업무 도구 도입
같은 시도들이 이어지고 있습니다.
다만 이런 프로그램들은 주로 남아 있는 인력의 역량을 강화하는 데 초점이 맞춰져 있습니다.
같은 기술, 다른 철학: AI 시대 HR 전략의 차이
앞에서 살펴본 일본과 한국 은행의 사례를 보면 한 가지 공통점이 있습니다. 두 나라 모두 AI 도입과 디지털 전환이라는 같은 변화를 겪고 있다는 점입니다.
하지만 사람을 다루는 방식에서는 다른 선택이 나타납니다.
정리하면 이렇게 볼 수 있습니다.
•
일본: 사람을 조직 안에서 이동시키는 전략
•
한국: 조직 구조를 조정하는 전략
둘 중 어느 방식이 절대적으로 옳다고 말하기는 어렵습니다. 조직이 처한 환경과 인력 구조에 따라 전략은 달라질 수 있기 때문입니다.
다만 분명한 것은 하나 있습니다.
AI가 늘어나는 조직에서 사람의 역할을 어떻게 정의할 것인가
이 질문은 앞으로 은행뿐 아니라 대부분의 조직이 계속 고민하게 될 문제라는 점입니다.
같은 AI 물결 앞에서도 조직이 사람을 어떻게 다루는지는 결국 그 사회의 고용 문화와 조직 철학을 반영하고 있습니다.
에디터 한마디
AI 이야기를 하면 보통 기술부터 떠올리지만, 조직에서는 결국 사람의 문제로 돌아옵니다.
같은 AI를 도입해도 어떤 조직은 직무를 다시 설계하고 사람을 이동시키는 선택을 하고, 어떤 조직은 조직 규모를 줄이는 선택을 합니다.
이번 일본과 한국 은행 사례는 기술보다 조직이 사람을 바라보는 방식이 얼마나 중요한지를 보여주는 사례처럼 보입니다.
AI는 점점 더 많은 일을 대신하게 될 겁니다.
그럴수록 조직은 한 가지 질문을 더 자주 하게 될지도 모릅니다.
"AI가 늘어나는 조직에서 사람의 역할은 무엇이어야 할까?"
이 질문에 대한 답은 기술이 아니라, 결국 조직이 어떤 방향을 선택하느냐에 달려 있을지도 모릅니다.
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